隨著國內(nèi)利率市場化加快推進、經(jīng)濟增速放緩、國民收入和財富逐步上升，零售業(yè)務對銀行收入及利潤的貢獻日益見長，科學有效地引領(lǐng)零售業(yè)務持續(xù)增長已成為國內(nèi)領(lǐng)先銀行的首要任務。然而，零售客戶的需求日趨復雜和個性化，市場競爭愈加激烈。在此背景下，應該有效利用大數(shù)據(jù)技術(shù)將決策方從“業(yè)務經(jīng)驗驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)量化驅(qū)動”轉(zhuǎn)型，決策模式的變化將成為各家銀行互爭雄長的制勝關(guān)鍵。

01

金融零售業(yè)務發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和機遇

最近幾年銀行零售業(yè)務受到了多方面環(huán)境變化和監(jiān)管調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，同時也帶來了大量的發(fā)展機遇。

在利率市場化過程中，我國的商業(yè)銀行零售業(yè)務面臨著盈利能力的挑戰(zhàn)。利率市場化使得銀行利差收窄，盈利能力下降。各家銀行業(yè)績均面臨著盈利增速放緩的局面。金融市場化改革的推進要求零售銀行改變依靠存款利差的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，進一步提升產(chǎn)品創(chuàng)新和風險定價能力。另一方面，利率市場化也為零售銀行提升內(nèi)部經(jīng)營管理能力、促進差異化競爭、提升服務和創(chuàng)新水平帶來了前所未有的機遇。

當下，我國商業(yè)銀行對零售業(yè)務投入了較高的熱情，有著多重原因：一是我國經(jīng)濟環(huán)境進入到高質(zhì)量發(fā)展階段，消費成為經(jīng)濟增長第一驅(qū)動力，推動銀行零售業(yè)務發(fā)展；二是隨著金融嚴監(jiān)管的持續(xù)推進，銀行公司業(yè)務和同業(yè)業(yè)務的監(jiān)管要求不斷提升，部分業(yè)務萎縮，零售業(yè)務成為新的增長點；三是利差收窄、金融脫媒使得銀行經(jīng)營壓力加大，銀行零售業(yè)務發(fā)展成為必然趨勢。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的爆發(fā)重構(gòu)了銀行零售市場，銀行零售業(yè)務作為新的潛力市場成為銀行在競爭中的關(guān)鍵業(yè)務板塊，尤其對中小銀行而言，這塊業(yè)務或許是彎道超車的好機會。

因此，多數(shù)銀行持續(xù)對零售業(yè)務進行投入，且牢牢抓住個人消費金融、信用卡、私人銀行等業(yè)務重點發(fā)力，收獲頗豐，取得了預期的效果。

但需要注意的是，新興機構(gòu)也在一定程度上分食了銀行零售業(yè)務的“蛋糕”。以余額寶為例，它在形式上就類似帶有利息的活期存款，而且規(guī)模不小，這對銀行零售業(yè)務而言無疑是很大的挑戰(zhàn)。因此，銀行想要抓住零售業(yè)務市場，還需緊跟金融科技，對前中后臺進行整體變革，以提高自身的競爭力。

如今的銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型已經(jīng)過了完全拼渠道和場景的時代，到了依靠大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能來分析客戶分層、資產(chǎn)配置的時代，這將是金融科技帶給銀行零售業(yè)務的重大機遇，同時也將帶來巨大挑戰(zhàn)。未來幾年，金融科技將對商業(yè)銀行在經(jīng)營理念、管理思維、業(yè)務模式等方面進行全方位的滲透與融合，成為銀行零售業(yè)務的主要驅(qū)動力。因此，切實推進和加快銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型，貴在審時度勢、積極探索、主動出擊，讓銀行零售業(yè)務持續(xù)發(fā)展從而助力行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

02

數(shù)據(jù)驅(qū)動零售業(yè)務增長解決方案

永洪科技在過去幾年中與眾多金融行業(yè)中的領(lǐng)先機構(gòu)進行合作，幫助金融機構(gòu)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務發(fā)展，其中不乏中國銀行、興業(yè)銀行、光大銀行、中信銀行等成功案例，在不斷的摸索中我們整理出了一套切實可行的數(shù)據(jù)驅(qū)動零售業(yè)務增長解決方案。

做數(shù)據(jù)驅(qū)動第一步我們認為應該從全行角度思考并梳理指標體系，不同的機構(gòu)會有不同的側(cè)重點，我們提煉了一些具有代表性的指標，總共包括4大業(yè)主主題，160+指標體系：

? 效益類：營收分析、中收分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶貢獻、網(wǎng)點貢獻、產(chǎn)品持有、客戶遷移矩陣、成本收益交叉分析。

? 客戶類：分層客戶、分群客戶、客戶獲取、長尾用戶價值提升、防流失、客戶忠誠度事件分析、交叉銷售。

舉例：客戶類分為兩類，即分層和分群客戶。分層客戶：按資產(chǎn)規(guī)模分1w以下，1w-50w，50-500w，500w以上；分群客戶按持有產(chǎn)品類別可分理財、保險、信用卡等持有產(chǎn)品分群。 

? 產(chǎn)品類：分群客戶、產(chǎn)品持有、產(chǎn)品渠道、產(chǎn)品滲透、產(chǎn)品貢獻、分層客戶、產(chǎn)品營收、產(chǎn)品特征。

例如：產(chǎn)品只持有1種，其客戶不是銀行認為的有效客戶，其流失率很高。一般銀行定義有效用戶數(shù)其持有產(chǎn)品要大于等于4種。例如客戶持有網(wǎng)銀、電子銀行、微信銀行、信用卡、儲蓄卡等超過等于4個認為是有效用戶。若客戶持有很多產(chǎn)品其流失不容易。銀行做產(chǎn)品是交叉模式。

? 網(wǎng)點類：網(wǎng)點業(yè)務類、 網(wǎng)點產(chǎn)能、網(wǎng)點效能、網(wǎng)點成本收益比、網(wǎng)點人員、網(wǎng)點運營。

說明：網(wǎng)點對銀行來說是成本的一個中心，對網(wǎng)點的選址、人和網(wǎng)點之間的匹配，很多年輕用戶不太去網(wǎng)點等情況使網(wǎng)點面臨很大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對網(wǎng)點進行網(wǎng)點業(yè)務類型、網(wǎng)點產(chǎn)能、網(wǎng)點效能、網(wǎng)點成本收益比、網(wǎng)點人員、網(wǎng)點運營等方面進行細分，對銀行網(wǎng)點進行分析。

03

項目建設原則

想要完成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務變革不是一蹴而就的事情。不同銀行所處的信息化建設程度不同，而進行數(shù)據(jù)驅(qū)動需要考慮數(shù)據(jù)獲取的難以程度和應用能解決的業(yè)務價值。就拿我們的一家客戶，某大型股份制銀行的某分行來說，現(xiàn)在所處數(shù)據(jù)獲取難業(yè)務價值難的象限中，其在2015年開始使用永洪大數(shù)據(jù)分析平臺，面向分行業(yè)務人員的固定報表、零售業(yè)務分析、管理駕駛艙已經(jīng)完成，且建設面向分行層面的數(shù)據(jù)中心?，F(xiàn)在在做客群分析、低凈值客戶價值提升、場景式分析等分析。該銀行的多家分行都處于第一階段，管理駕駛艙、報表自動化還沒解決，分行業(yè)務人員還在花大量的時間做手工報表，意味著僅看到報表結(jié)果，沒有數(shù)據(jù)洞察且浪費很多時間在做數(shù)據(jù)報表。

永洪科技會根據(jù)銀行目前的現(xiàn)狀進行調(diào)研和分析客戶目前處于什么階段，最迫切的需求在哪里。比如在該銀行的另外幾家分行，我們通過調(diào)研了解到，手工報表、數(shù)據(jù)視圖、多種數(shù)據(jù)來源等沒有解決，其處于第一階段，而我們幫其解決移動管理駕駛艙、零售業(yè)務分析看板等問題。第二階段，我們幫助其建立面向分行的數(shù)據(jù)中心，比如面向分行的大數(shù)據(jù)平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理及ETL等；第三階段，我們幫助該分行做閉環(huán)營銷管理、場景式營銷等更有挑戰(zhàn)的數(shù)據(jù)應用。

04

項目總體規(guī)劃

我們通常將數(shù)據(jù)驅(qū)動項目劃分為三個階段，逐步挖掘數(shù)據(jù)價值。建設路徑如下：

一期

• 建設目標：行長駕駛艙、手工報表自動化；

• 建設內(nèi)容：搭建BI大數(shù)據(jù)分析應用、搭建大數(shù)據(jù)平臺、行長駕駛艙業(yè)務指標梳理開發(fā)、手工報表自動化、底層業(yè)務數(shù)據(jù)梳理。

二期

• 建設目標：建立統(tǒng)一、開放、集成等面向應用的大數(shù)據(jù)平臺；

• 建設內(nèi)容：整理行內(nèi)、行外的數(shù)據(jù)，建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、面向分行業(yè)務應用的數(shù)據(jù)中心，滿足后期數(shù)據(jù)應用的需求。

三期

• 建設目標：場景式數(shù)據(jù)應用；

• 建設內(nèi)容：基于二期統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準的大數(shù)據(jù)平臺，完成場景式營銷數(shù)據(jù)應用，如潛客挖掘、高凈值用戶防流失、場景式營銷服務、閉環(huán)業(yè)務監(jiān)控等。

應用場景舉例：一期管理駕駛艙

管理駕駛艙（面向分行行長的核心業(yè)務指標）從目標提升的角度梳理駕駛艙指標體系，在管理視圖中可追溯業(yè)務問題，市場通常從效益、規(guī)模、客戶、成本角度出發(fā)，梳理與構(gòu)建銀行管理視圖。

（1）效益提升類

• 零售業(yè)務效益情況，營收、中收、凈利潤、經(jīng)濟利潤、成本收益比（全行對比、全行排名、同環(huán)比……）；

• 零售營收情況，機構(gòu)、同環(huán)比、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（負債、輕資本……）、存貸、個貸情況分析……

• 中間業(yè)務收入，機構(gòu)、排名、主要產(chǎn)品、客戶貢獻、網(wǎng)點經(jīng)營……

說明：銀行分行有小組內(nèi)對比和排名設置（舉例：河北、西安、鄭州分行體量用戶還可以的定義為A類，北京上海體量用戶占比比較高的定義為A+類，西藏新疆體量用戶比較少的定義為C類。），對比分清楚是組內(nèi)還是總體對比。

（2）規(guī)模建設

• 規(guī)模類指標總覽，AUM、存貸、余額、增量、計劃完成率、不良率等……

• AUM規(guī)模，增量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（理財帶動AUM增長）、增量客戶、網(wǎng)均AUM余額……

• 存貸業(yè)務規(guī)模、個人貸款規(guī)模、增量、同業(yè)對比、增量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全行對比、增長……

• 信用卡業(yè)務規(guī)模、產(chǎn)品滲透率、渠道、網(wǎng)點、團隊、經(jīng)營。

（3）客戶經(jīng)營

• 客戶概覽、客戶數(shù)、增速、計劃完成率；

• 分層客戶概覽、貴賓客戶、普卡用戶、私人銀行、金葵花用戶……（按資產(chǎn)規(guī)?？矗?/span>

• 分群客戶概覽、理財、保險、持有產(chǎn)品等……（按持有產(chǎn)品看）

（4）成本構(gòu)成類

• 成本收益比、成本收益全行對比、分行對比、網(wǎng)點對比；

• 運營成本增長、運營成本結(jié)構(gòu)（人力、零售版塊、網(wǎng)點）；

• 費用與收入；

• 運營結(jié)構(gòu)構(gòu)成。

項目總體規(guī)劃-一期管理駕駛艙

項目一期管理駕駛艙頁面實例

如上圖所示，通過散點圖，可以一目了然的知道資產(chǎn)、客戶數(shù)、儲蓄、中收核心指標。對于客戶數(shù)多資產(chǎn)相對少，對于資產(chǎn)和儲蓄相對多客戶數(shù)相對少的即大客戶較多，不同類型網(wǎng)點如何做資產(chǎn)管理，人員配置等；針對客戶數(shù)資產(chǎn)和儲蓄、中收都很少的客戶我們需要思考如何做網(wǎng)點的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。進一步細分，精細化網(wǎng)點管理，一網(wǎng)點一政策，一網(wǎng)點一考核，做精細化管理和考核的視圖。

應用場景舉例：手工報表自動化

銀行各業(yè)務部門經(jīng)常通過手工報表的方式，完成固定分析報告、周報、月報、季報等，存在開發(fā)效率低、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、業(yè)務數(shù)據(jù)難以洞察等問題。通過數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)固定報表自動化，釋放業(yè)務部門重復勞動力，更聚焦于找原因、做探索、驅(qū)動目標完成。

項目二期數(shù)據(jù)平臺總體規(guī)劃

項目的二期建設我們會整理行內(nèi)行外數(shù)據(jù)，通過更豐富的數(shù)據(jù)應用對數(shù)據(jù)價值進行挖掘。但是很多時候我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)平臺很難支撐我們這樣做，因此我們會在這一階段進行面向零售主題的數(shù)據(jù)平臺建設，通過這個平臺我們可以匯集更多種類的數(shù)據(jù)，同時數(shù)據(jù)量也會更大。通過大數(shù)據(jù)平臺來實現(xiàn)可以滿足我們對實時數(shù)據(jù)接入、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)計算以及按需擴展的要求。

 項目二期數(shù)據(jù)技術(shù)架構(gòu)圖

三期建設內(nèi)容-客戶線索管理

有了前兩期的建設成果我們可以更方便的從數(shù)據(jù)中獲取價值，長尾客戶經(jīng)營就是一個很典型的應用。長尾用戶客群基數(shù)大，持有管理資產(chǎn)多，但長尾用戶的忠誠度相對低，持有產(chǎn)品數(shù)少。如何提升長尾用戶的價值及用戶粘性？如何發(fā)掘出不同階段的潛力用戶，是銀行提升整體AUM的手段之一，具體如下:

• 針對信用卡數(shù)據(jù)定義客戶出客戶的消費能力、償貸能力、家庭資產(chǎn)情況；

• 針對代發(fā)薪客群定義收入來源及個人職業(yè)屬性；

• 針對消費時間、消費場所、消費金額判斷消費能力；

• 通過聚類、關(guān)聯(lián)、回歸等深度分析模型產(chǎn)生用戶結(jié)果數(shù)據(jù)，之后將這些數(shù)據(jù)推送至線索管理模板，形成營銷閉環(huán)。

三期建設內(nèi)容-價值提升

針對睡眠客戶及銀行不了解的客戶，通過補充客戶在行外的銀行卡消費數(shù)據(jù)，對客戶畫像進行補充，有助于實現(xiàn)精準營銷，提升行內(nèi)客戶價值，增強客戶的穩(wěn)定性。

在永洪和和銀聯(lián)合作的實例中，睡眠客戶即AUM<1000，連續(xù)12個月無太多消費。然而其在本行沉睡，那在他行該用戶的情況呢？在中信沉睡若在他行很活躍了，需要對其展開分析。

我們給用戶做了用戶活躍度的標簽，2表示非常活躍，6表示非常不活躍。

 

綜上所述，大數(shù)據(jù)驅(qū)動的零售銀行轉(zhuǎn)型是一場以技術(shù)變革驅(qū)動的精益增長之戰(zhàn)，而取勝“法寶”就是以客戶為中心的全周期、多渠道精細化管理，更為敏捷的產(chǎn)品開發(fā)與客戶體驗創(chuàng)新，更為高效的風險管理，以及全程的銷售留痕與產(chǎn)能提升。以大數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷及管理的精益提升，將把商業(yè)資源有效引向價值和潛力最大的客戶，最大限度地釋放前線產(chǎn)能，并將重新定義客戶與銀行間全周期、多渠道、多觸點的緊密關(guān)系。